自発的ではない人が多い職場に起こる４つのストレス
先日、長野県茅野市で企業研修をしてきた内容
『「自発的」な仲間を増やす７つのヒント』
というテーマのトピックをお送りしています。
前回は、「自発的な職場にならない７つの理由」というお話をしました。
「自発的な職場にならない７つの理由」とは、
- どうすれば「自発的」になれるのか分からない
- 「気づこう」と思っても気づけない
- 自分だけでなく、まわりの人に自発的に行動して欲しくても、その方法が分からない
- 今まで、指示・命令ばかりされてきた
- 自発的に行動するメリットがない
- 自分から動くと、仕事を押し付けられる
- 自発的に行動して褒められたことがない
でした。
前回は、この１～３について、詳しくお話しました。
（「自発的」ということについて、
４～７は、オプションと考えていただいて差し支えありません。）
気づきというのは、どちらかというと
「ふと思う」「ハッとする」
という類のものです。
意識して「気づこう」と思ってもなかなか気づけないので、
「もっと自ら行動しなさい」
「もっと気づきなさい」
ということぐらいしか言えません。
「気づき」の仕組みが分からないので、
いつまで経っても、自発的な人が増えないのでは？
・・・というお話でした。
今日は、
「自発的ではない人が多い職場に起こる４つのストレス」
について、お話したいと思います。
■自発的ではない人が多い職場に起こる４つのストレス
自発的ではない人が多い職場では、
次のようなストレスが日常的に起こると、私は考えています。
- 指示・命令ばかりでやる気が出ない（指示・命令し続けられなければならない）
- 周りの人が自発的に動いてくれず、自分の仕事が一向に減らない。
- 協力関係がなく、職場がギスギスしている（雰囲気が悪い）
- 上司や周囲から評価されず（認められず）仕事がつまらない
では、それぞれについて詳しくみていきましょう
■１：指示・命令ばかりでやる気が出ない
職場の中で、多くの上司は
「自発的に動いて欲しい」と考えています。
「自ら気づいて、行動に移して欲しい」のですが、
それがなかなか叶いません。
どうしたらいいのか分からないのだけれど、
それでも、なんとか自分から行動して欲しいので、
「もっと気づきなさい」
「自分から行動しなさい」
「アレをしなさい」
「コレをしなさい」
と、部下に対して指示・命令をします。
言い続ける上司も嫌なものですが、
言われ続ける私たちはもっと嫌ですよね。
けれども、言われる私たちも、
「どうしたら気づけるのか？」が分からないので、
指示・命令され続けなければなりません。
■２：周りの人が自発的に動いてくれず、自分の仕事が一向に減らない
指示・命令し続けなければならない上司は、
仕事をスタッフに任せることができません。
本当は仕事を任せて、
本来、リーダーとしてやるべき仕事をしたいのにそれがなかなか叶いません。
その結果、仕事の手離れが進まず、自分の仕事が一向に減りません。
私がエンジニアであり、リーダーだったときのお話です。
私は、自分が担当しているプログラムを作っていました。
そこに、スタッフがやってきます。
「竹内さん、この書類をチェックしてください」
書類の品質があまり良くないことが続いたので、
顧客に提出するまえに、私がチェックをすることになったのです。
スタッフにお願いされたのですから、
私は手を止め、書類をチェックしなければなりません。
チェックすれば、凡ミスの山。
「このぐらい、自分で気づけよ～」
と思うのですが、
どうしたら自分で気づいてくれるようになるのか分かりません。
その結果、
「このぐらい、自分で気づけよ～」
と直接的に言うぐらいしかできません。
本当は、任せたいのに、任せられない・・・
仕方がないので、書類が回ってくるたびにチェックし続けます。
仕事が一向に減りません。
リーダーだけの話ではありませんね。
スタッフ間でも、同じことが起きていると思います。
■３：協力関係がなく、職場がギスギスしている（雰囲気が悪い）
自発的な人が少ない職場では、
上司の指示・命令によってチームが運営されます。
上司の指示・命令の通りにすることが大切なので、
言われたことをきっちりとすることはあっても、
自分から、それ以上の仕事をしようとする文化が育ちません。
それが進行すると、
「これは私の仕事、あればあの人の仕事」
という雰囲気が高まり、
誰かが悩んだり、困ったりしていても、
職場の中に協力関係が生まれません。
その結果、職場がギスギスしていて、
雰囲気が悪い環境が生まれやすいのです。
■４：上司や周囲から評価されず（認められず）仕事がつまらない
評価とは、期待値に対して、
それ以上のものを与えることで得られることだと思うんですね。
たとえば、100円であんぱんを買ったとします。
「100円のあんぱんなら、これぐらい」
という期待値を、私たちは持っています。
それが、期待値通りの味だったら、
特に、誰かに話そうとは思いません。
期待値以上（100％以上）の味や風味や、
驚きの何かがあったときに、
「この、あんぱんはすごい！」
となり、誰かに話したくなります。
これが、評価です。
さて、職場ではどうでしょうか。
上司は、「自発的に動いて欲しい」という期待値を持っています。
でも、どのようにしたら自発的になるのかは分からないし、
うまく伝えられません。
分からないのだけれど、期待値はそのまま持っています。
一方、スタッフは、
「言われたことをすればいい」と思っている人もいるかもしれませんし、
「自発的になろう」と思っている人もいるかもしれませんが、
「どうしたら、自発的になれるのか？」
が分からないので、
なかなか自発的になれません。
自発的に行動して欲しいと思う上司。
どうしたらいいのかわからない部下。
この溝は、なかなか埋まりませんし、
上司の期待値を超えることができないので、
なかなか評価されないのです。
「気づき」の仕組みが分からないと、
お互いが嫌な気分になるし、
「気づけない自分ってダメな人間なんじゃないか」と思うし、
職場の雰囲気が悪くなる・・・
この悲劇がずっと繰り返されてしまいます。
だからこそ
「気づく」ということは、どういうことなのか、
どうすれば気づきが起きるのかを知る。
そして、職場の中で、
自然と気づきが起きるようにしていく必要があると思うんですね。
この連載の続き、次回は、
『「気づき」とは、一体何だろう？』
というテーマでお話します。
追伸：
連載の途中で、他の記事が入ることもあります（すみません・・・）。
前回の記事は、冒頭にリンクを張りますので、
リンクをたどってお読みいただけますと幸いです。