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うまくいかない新規事業開発に潜むグレシャムの法則

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「悪貨は良貨を駆逐する」

「グレシャムの法則」として有名なこの言葉は、16世紀のイギリス国王財政顧問トーマス・グレシャムが、1560年にエリザベス1世に対し「イギリスの良貨が外国に流出する原因は貨幣改悪のためである」と進言した故事に由来している。

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ひとつの社会で、額面は同じだが、素材価値(例えば金の含有量など)の異なる2種類の貨幣が同時に流通する場合は、素材価値の高い貨幣が、その素材自体の価値のためにしまい込まれてしまったり、素材として溶かされてしまったり、海外との取引のために流出したりするために、素材価値の低いほうの貨幣だけが流通するようになるということを説明したものだ。

このグレシャムの法則が、組織にも適用できると説いたのが、ノーベル経済学賞を受賞したハーバート・サイモンという米国の学者だった。

彼は、「ルーチンは創造性を駆逐する」と説いている。人はルーチン化された日常業務(悪貨)に追われていると、長期的で重要な計画(良貨)を考えられなくなってしまうことを説明したもので「計画のグレシャムの法則」として知られている。

彼はまた、ルーチン化された日常業務は、未来についての創造的な思考を奪うだけではなく、過去についての思考をも奪うと説いている。つまり、このルーチン化された日常業務が何の「目的」で行われているのかを忘れさせ、ただ形式として繰り返されるだけになってしまうというのだ。

業務が標準化されルーチン化されることは、仕事の効率を高めることに貢献する。しかし、その業務が何の目的で始められたかが分からないままに「昔からこのやり方でやっているから」との理由だけで、黙々とその日常業務に埋没してしまっていることは、よくある話しだ。

時間がたてば業務を取り巻く状況は変わるが、目的が忘れ去られた業務はこの変化に対応する術を持たない。そこには、何ら改善も生まれず、イノベーションも生まれることはない。いまはやりのRPAもそんな状況を生みだしてしまうリスクをはらんでいる。

先日あるSI事業者で、この「計画のグレシャムの法則」を目の当たりにした。この会社では、「新規事業開発プロジェクト・チーム」を起ち上げ、各部門から精鋭を集めて定期的に会合を持ち検討を進めている。しかし、行ったり来たりの議論が繰り返され、また、毎週やるはずの打ち合わせも途絶えがちとなっていた。

彼らには当然のいいわけがあります。

「納期が迫られていてどうしてもそちらを優先しなければなりません。」

「トラブルがあって急遽そちらに対応しなければなりません。」

「今日は大事なお客様との会食があって、仕方がありません。」

悪貨が良貨を駆逐している典型と言える。

日常の業務を行うことが悪いというわけではない。しかし、人月仕事、多重請負という、将来には破堤するであろう、あるいは、十分な収益を確保できなくなる収益構造からの脱却を目指そうというのがこのプロジェクトの目的であるとすれば、これは日常業務以上に重要なことではないのか。

「そんなことはありません。工数も稼働率も上がっています。」

それは自らの努力の成果なのか。景気がよくて、たまたまお付き合いしていたお客様の勢いがよかっただけかもしれない。つまり、それは成り行きの業績であり、新しく開拓した顧客や新規事業で業績が伸びたわけではないのだ。だとすれば、安定した収益の拡大など望めない。

例えば、次のような質問を自分たちに問いかけてほしい。

  • これまでとは違う新しい顧客からの仕事は増えているか?
  • これまでとは違う技術や業務へと仕事の領域は拡大しているか?
  • こちらから提案を仕掛けているか、それは受け入れられているか?

これにイエスと応えられないとすれば、まさに自分で自分の未来を描けないということだ。そして、次のような本音を漏らすことになる。

「依頼された仕事はしっかりとこなすが、こちらから仕掛けて仕事を獲ってくることができません。」

「何を解決するかを人間が決めれば、あとは機械が答えを出してくれる」、やがてそんな時代が来ることになるだろう。それは遠い将来ではない。

このような現実があるにもかかわらず、「新規事業開発プロジェクト・チーム」なるものは、放課後のクラブ活動になっていることも少なくない。本業とは別に「余力」で放課後に集まり、さあどうしようかと議論するわけだ。経営者からかは「おまえは優秀だからこのプロジェクトに指名した」とおだてられ、「3年後に10億円のビジネス」という根拠なき精神論としての達成目標を提示されるだけだ。

事業予算や事業部門からのスポンサーシップはなく、孤立無援の取り組みになっている。その取り組みは自分の業績評価とは無縁であり、当然、自分の業績評価に関わる本業が優先され、放課後のクラブ活動は後回しにされる。

経営者に覚悟ないので、現場も覚悟ができていない。その結果、新規事業開発プロジェクトは、いつまで経っても成果をあげることができない。そして、気がつけばそんな取り組みがあったという記憶だけが残るだけだ。

自分の未来を描けない会社に優秀な人材は留まらない。彼らは自分の成長のチャンスを求めて、転職のチャンスを探している。しかし、行き場のない残された人たちは、会社への不満を募らせ、「どうせこの会社はダメだから」とささやき、新しいコトに消極的になってゆく。そういう人たちに危機感を煽り、あるべき論を説教し、叱咤激励したところで、動くわけがない。

もし、そんな悪循環があるとすれば、これはかなり深刻な事態だ。

「昔から同じような議論はされてきたけど、結局はなんとかなってきました。だから、これからもなんとかなりますよ。」

これまでのやり方が未来永劫続いてくれるのであれば、それは幸運なことだが、そんな楽観はもはや通用しなくなる。これまでやってきたことの慣性に押され「まだ何とかなる」と考えているとすれば、まさにその意識こそ、「計画のグレシャムの法則」に陥っている証拠だ。

大事を小事の犠牲にしてはならない

ゲーテの言葉にもあるように、この原則は今も昔も変わらない。

ものごとの優先順位を決めるとき、『緊急』よりも『重要』を優先しなさい

スティーブン・R・コヴィーの「7つの習慣」の第3の習慣に書かれている言葉だ。

果たして、自分たちは、「計画のグレシャムの法則」に陥ってはいないだろうか。冷静に現実を問い直しては如何だろう。

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