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なかなか成果があがらない新規事業に共通する3つの特徴

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「うちも新規事業開発に取り組んでいます。でも、なかなか結果がだせなくて」

3年前も同じことをおっしゃっていたような気がする。

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このように「新規事業に取り組んでもなかなか成果を挙げられない」企業には、次のような3つの特徴があるようだ。

特徴1:放課後のクラブ活動

自分が業績評価される本業の傍ら、「おまえは優秀で将来を期待しているから」という理由で集められたメンバーで、放課後のクラブ活動のように「新規事業開発プロジェクト」を行っている場合がある。

新しいことに取り組むこと、上司からも期待されているという想い、なによりも、これまでも自分が声を上げてきたことに取り組めるチャンスだということで、モチベーションは高い。しかし、そんな気持ちは最初だけで、時間と共に意欲はなくなり、クラブ活動の回数も減って、やがては消滅してしまう。

これは当然のことで、自分の業績評価に関わる本業が忙しくなったり、火を噴いたりすればそちらに時間を割かなければならない。期末になれば、本業の数字を作らなくてはならない。ただでさえ厳しい本業の予算を達成するのは容易なことではあない。そんな中で、業績も評価されず、予算も与えられないボランティアのクラブ活動に時間を割く余裕はない。

もちろん「ボランティアのクラブ活動」がダメなわけではない。むしろ、新しい発想や使えるアイデアは自発的な取り組みから生まれやすい。ならば、Googleの「20%ルール」のように、自分の好きに使える時間を認めるというのも1つの方法だろう。しかし、そのような環境を与えず、本業の稼働率を厳しく求められ、時間的にも心にも余裕がない状態では、負担感を増すだけの「やらされボランティア活動」になってしまう。

1つの解決策は、ボランティアではなく、新規事業開発の専任者を置くことだろう。「新規事業の立ち上げ」を業績として評価される専任者を置いてはどうか。もちろんその専任者だけで事を進めるのは容易なことではない。各事業部門にスポンサーを担ってもらい、予算を持ってもらう。双方の利害は一致するので、本業として取り組むことができるようになる。

また、Googleの「20%ルール」のような取り組みをするのであれば、そこから出たアイデアを事業にした場合、本人の業績として評価される仕組みを作ることも必要となるだろう。

責任の所在を明確にし、予算も与え、業績も適正に評価する。そんなビジネスの基本的枠組みを与えることを前提にすべきであり、ボランティアに委ねるべきではない。

特徴2:「3年後には10億円」というプレッシャー

新規事業の業績評価に、既存事業の評価基準を当てはめようとするために、極めて高い目標値を与えてしまったり、投資対効果に厳密な裏付けを求めたりするのも、新規事業がうまくいかない原因となる。たとえば、「3年後に10億円の事業を実現して欲しい」といった根拠のない思いつきの目標が与えられ、それがプレッシャーとなって新規事業開発に取り組む人たちの士気を下げてしまっているといった話しを聞くことがある。

新規事業は現状の改善や拡張ではないため、既存のビジネスを基準に考えることはできない。また、新たな市場なので、その規模や推移を予測できない。それでも、「データとしての裏付けのある事業計画がなければ承認しない」という意志決定のメカニズムがあるために、良いアイデアをもった事業プランでも、評価されることはなく、実行に至らないままに潰されてしまう。

そもそも、データの裏付けがあるとか、他社に事例があるとったことや、これはうまくいきそうじゃないかと意志決定者が思うようなものにはもはや似たような先例があると言うことでもある。つまり、新規性がないということだ。「何かよく分からないけど、凄いなぁ」といったものにこそ新規性があるわけだが、こういうものは、先ず排除されてしまう。

また、「3年後には10億円」や「裏付けが曖昧」というフィルターにかけられてしまえば、例えいいアイデアが浮かんでも「これはだめだなぁ」と自ら却下してしまう。それでも、なんとかカタチにしなければとのプレッシャーから、「新規事業を実現し成功させる」ことではなく、「新規事業計画を作成し報告すること」ことが目的となってしまい、実効性のない取り組みに終わってしまう。

もちろん事業にKPIや裏付けは必要だが、最初から「3年後には10億円」ではなく、まずは「半年後に100万円」といった実現可能なKPIでもいいだろうし、「将来の会社を支える事業の柱にして欲しい」といった夢でもいいだろう。あるいはROIを問わない研究開発投資とするのもいいだろう。そうやって、アイデアの芽を摘むことなく、トライ・アンド・エラーを繰り返させることだ。そして、その事業の巡航速度が見えてきたら「来年度は1億円、3年後は5億円」といったKPIを与えてはどうだろう。

特徴3:現場のやる気を失わせる業績評価基準

経営者が、ストック・ビジネスの大切さを語っても、あるいは経営方針で明記しても、業績評価が「売上と利益」のままでは、モチベーションは生まれない。ストック・ビジネスの多くは、短期的には売上と利益の減少を伴うものだ。それを許容し、それに合わせた業績評価の基準にしなければ、自分たちに与えられた事業目標、営業目標の達成を優先するだろう。

その新規事業がどれほど優れたものであったとしても、業績評価の仕組みがそれと不一致であれば、現場は動かず目的を達成することはできない。

理屈や精神論で納得させて人を動かすことは容易なことではない。仮に当初はうまくいっても、努力が報われないことがわかれば、やがてはやる気を無くすだろう。しかし、カタチを整えれば、現場は動き、結果として理屈は理解され、精神も醸成される。

「新規事業に取り組んでも成果を挙げられない」

そんな現実に直面しているとすれば、自分たちの取り組みを上記の3つの特徴に照らし合わせてみてはどうだろう。もしかしたら、解決策が見えてくるかもしれない。

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