今必要とされるダントツ経営、ダントツ商品の作り方？

今日は最近読んだ本から

2001年、ちょうど会社創立８０周年の年、会社始まって以来の巨額赤字を
計上した時に、坂根氏はコマツの経営のバトンを引き継いだ。

危機を乗り越えるには、現実を直視し、経営の構造改革に踏み切るしか
なかった。

その時点では、建設機械需要がすぐに回復するという保証はなかった。

経営の最高責任者として、このまま手を拱いているわけにもいかず、坂根氏はすぐに

（１）「一回だけの大手術」を社内外に宣言し
（２）経営の見える化
（３）成長とコストの分離
（４）コマツの強みを磨く

という旗印を立てて、構造の改革に着手した。

（１）については希望退職の呼びかけと、子会社への出向者1700人を転籍させたことを
指している。やはり、雇用が過剰だと危機感は生まれにくい。しかし、何度も繰り返
せば社員の働く意欲が失われるため、「一回だけの」と限定した。

（２）についてはステークホルダーの方へ、会社の状況を伝え、改革の協力を仰ぐことである。
そのため、国内の全工場を回り、会社の現状と課題を坂根氏の口から説明するように
した。また経営の透明性と健全性を高めるため社外取締役をメンバーに加え、社外の
有識者からアドバイスを受ける場としてインターナショナルアドバイザリー・ボード
も設置した。

（３）についてはこれまでの「成長すればコストは吸収できる」という考え方を改め、
両者を切り離してまず徹底的にコストの削減に着手した。
具体的には、前述の希望退職者を募り、大幅な子会社の整理統廃合を行った。
300もの子会社を統廃合により110社削減した。

（４）については、コスト削減が守りの改革であるのに対し、「強みを磨く」
ということは成長のための攻めの改革である。

そこで打ち出したのが「ダントツ商品」の開発である。

「ダントツ商品」とは

①思い切って犠牲にするところを先に決めて、
②競合他社が数年かけても追随出来ないような大きく差別化できる
２，３の特徴を持ち
③しかも、製造原価は従来機と比べて１０%以上低減できる

という考え方のもとに開発する新商品である。
つまり、性能・品質はもとより、シェアも世界一をとる商品の開発という
ことである。

こうして生まれた「ダントツ商品」は3年間で十機種を超える。
その中には大好評を博した油圧シャベルなども含まれる。

そして、攻守両論の改革が功を奏して、売上高、営業利益とも翌年から
V字回復し、４期連続の増収増益を達成することができたのである。

この話は2001年、株式会社小松製作所に代表取締役として引き継いだ
坂根正弘氏のこの本からです。

坂根氏の行ったことはすごくシンプルです。
「強みを磨き、弱みを改革」
ただそれだけです。

弱みを改革することは多くの会社でも実施されているかと思います。
希望退職者であったり、労働時間の削減、経費の見直しであったり。

ただ、それだけでは足りないんですよね。
強みも磨いてこそ、その会社の必要性、優位性が確立し、改革が成功するのです。

それって人でも同じですよね。

プログラマーなのにプログラムを書くことが苦手な人がいたとします。
その弱みをとことん改革した所で、できるプログラマになるには何年も
かかります。それよりも自分の強みも磨いて、他の人より飛び抜ける。
ダントツな力をもつことの方が社会から必要とされるのです。

ただ、強みを磨くためにはそもそも強みを知らないといけません。
知るためには、自社、自分のことをもっと知る必要があります。

皆さんは自社、自分の強みをご存知ですか？
そしてそれをダントツにするためにはどうすればいいでしょうか？

そしてその強みを知ったら、他に負けないようにさらに特徴を持ち、優位性を確率すればいいのです。

と自分の強みを知らないくせにの偉そうに書いてしまいました。

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