インメモリという「ケタ違い技術」とそのさまざまな事例から、ゲームチェンジャーたちに共通するキーワードを探っていきます。

ヒトやサービスの購買にもアリバ・ネットワークを活用、SIの利益率向上に貢献するアトス

»

 

アトス Atos は、ヨーロッパ最大のITサービス事業者、日本でいうシステムインテグレーターである。売上高88億ユーロ約1兆2千億円)、従業員7.6万人(ちなみに国内システムインテグレーター最大手のNTTデータが売上1兆2千億円、連結従業員5.9万人なので、ほぼ同規模と言ってよいだろう。)

2002年のバルセロナ以降、夏冬オリンピックおよびパラリンピックの公式ITパートナーを務めていることで広く知られている。先ごろIOCとの契約の更新を勝ち取り、2024年までの全オリンピックをIT面からサポートすることになった。つまり2020年の東京オリンピックも同社がITを担当するわけだ。

アトス社のWebサイト(日本版)
アトス社のWebサイト(日本版)http://jp.atos.net/

 

アトスはフランス企業だが、2011年にドイツのシーメンスのIT事業部門を合併し、企業規模がほぼ2倍になった。巨大IT企業同士の合併ということで、社内システム的にもERP(基幹業務システム)をはじめ様々な”システム・インテグレーション”が行われたのだが、そのうちの一つが購買システムである。 

ただしアトスのようなITサービス事業者の場合、モノではなくヒトやサービスの購買が大きな割合を占めるというのが大きな特徴である。ベンダーに対してシステムエンジニアやコンサルタントの派遣を依頼したり、プログラムの作成やシステムの運用を発注するなど、広義の”サービス”の購買が企業の支出全体のおよそ1/3を占めているという。

サービス購買は一般的に、モノの購買に比べると、購買に至るまでの手順が多い。

03

たとえば左図で、「①モノ」を買う場合は、サプライヤが用意しているカタログの中から選んで発注すると、物品請求書が届く。モノは一般にスペックが固定しているのでシンプルだ。

いっぽう「②派遣社員」の場合、ヒトはスペックを100%デジタルに示すことはできないから、スペック提示候補者提示面接、という契約前プロセスがあり、また継続的に役務を提供するため勤務実績報告請求支払という就労中プロセスが毎月繰り返される。

「③システム開発」の場合は、仕様がヒトよりはるかに複雑かつオーダーメードであり、さらにベンダー側の技術力や経験値に依存する部分が大きいため、仕様検討仕様提示(RFP)提案という仕様確定プロセスが長くなり、複数サイクル繰り返されることもある。ベンダーが選定されてもそこから契約条件交渉に時間がかかることも多い。さらに(契約条件にもよるが)作業実績工事進行基準に伴う支払があったり、納品検査があったりと、後段プロセスも複雑だ。

このようにヒトの購買はモノとはだいぶ様相が異なるのだが、アトスではアリバを活用して、このヒトの購買についても大きな成果を挙げている

新生アトスの購買改革について、同社CPO(最高調達責任者)代行のピーター・ホブディ氏の講演から構成した。(残念ながら講演資料の共有はないので、文字のみでまとめた。)

01
YouTube: Ariba LIVE Berlin Keynote: Peter Hobday, Atos SE

-----------------------------------

■アトスの購買部門の概況

アトスは2011年7月に、独シーメンスのIT事業部門を買収しました。これにより企業規模はほぼ2倍になり、同時にシーメンスが大手顧客であり大株主でありNo.1サプライヤでもある、という珍しい状況になっています。

売上は88億ユーロ(約1兆2千億円)、従業員7万6千人が45か国で事業を行っています。

いっぽう支出は年37億ユーロ(約5200億円)です。内訳は「人件費」「IT」「その他」でほぼ1/3ずつです。(筆者注:「人件費」はヒトやサービスの購買。「IT」とは、おもに顧客に納入するためのハードウェアやソフトウェアの仕入れ。「その他」は一般企業と同じく、企業活動に必要なあらゆる支出を指す。)

購買部門スタッフは275人。購買品目のカテゴリごとにカテゴリ・マネージャーを置いて専門性を高める一方、なるべく拠点ごとにも購買マネージャーを配置して、ローカルなニーズにも対応しようとしています。 

またアトスのビッド・マネージャー(提案活動の責任者)を支援する機能も持っています。もしみなさんがアトスから提案書を受け取ったとしたら、その裏側には我々がいて、サプライヤからモノやヒトの見積を取ったり価格交渉をしたりしています。 

請求書処理や支払などの業務処理の大半はポーランドにオフショアリングしていて、コストダウンに努めています。SAPのBI(ビジネス・インテリジェンス)製品を利用し、支出の見える化にも取り組んでいます。

 

■合併に伴う、購買プロセスの統合

申し上げたように、われわれは大きな合併を経てここに至っています。旧アトスはSAP ERPをシングルインスタンスで使っていましたが、シーメンスから引き継いだ部門は13ものインスタンスがありましたので、統合作業もそれなりに大変でした。

購買申請システムについては自社開発のものを使っていましたが、新しい環境に追いつかなくなってきていたので、SAP SRM 7.0をこのタイミングで導入しました。

また電子カタログ管理については、検討のうえ、アリバを導入することにしました。(筆者注:2011年の時点ではSAPとアリバはまだ合併しておらず、むしろ競合同士であった。) 

また契約管理システムについても、旧二社がそれぞれ使っていたシステムは不十分でしたので、これも検討することになり――アリバが選ばれました。

購買の効率化に関しては、購買部門はもちろん、オペレーション、会計、財務など各部門が”同じ言葉”で話し、同じ方向を目指して仕事をすることが重要です。幸い、これまでのところうまく行っていると思います。 

キーワードは「標準化」と「シンプル化」です。これを進めていけば、あとは容易になりますから。

統合作業は、大変でした。18か月の間に、37か国で、いわば37回のERP統合をやったようなものです。とくにドイツ、アメリカ、オーストラリアなどは事業規模も大きく手間がかかりました。単に購買システムでなく、旅費精算や勤怠管理、休暇管理などの広い意味での購買システムもあり、また文化面での統合という側面も大きかった。 

購買システムの統合にあたって重視したKPIのひとつは「発注カバー率」、つまり金額ベースで請求の何割をこのアリバ上で処理できているか、でした。目標は3か月以内に90%としましたが、これはなかなかタフな戦いでした。これを達成するためには購買システムそのものだけでなく、たとえばベンダーマスターの統合とか、発注者側のコストセンターや承認ルートなども新しいものに統合できていなければなりませんから。 

また「システムスルー期間」、つまり発注者がこのシステムに購買申請を入力してから実際にベンダーへ発注として出ていくまでにかかる日数については、5日を目標としました。80%は4日ほどで完了していましたが、とくに金額の大きいものについては承認ルートが長くなることもあり時間がかかっていました。 

またポーランドに置いた購買デスクにおいては、24時間以内をSLAとしました。つまり購買が承認されてから実際に発注書となってベンダーに出ていくまでの時間を24時間以内としたのです。

実際に支払を担当する経理部門と共同で進めた、「発注書なくして支払なし原則」の徹底、についてはとくに強調したいと思います。つまり発注書とマッチしていない請求書は拒絶されベンダーに返送する、という標準ルールを設定し、これを遵守するプロセスを徹底しました。

 

■支出と勘定科目とのひもづけ

ちなみに、われわれアトスの購買部門は、単なる節約つまり仕入コストの削減だけではボーナスを得ることはできません。ボーナスはP/L(損益計算書)への貢献、つまり6か月ごとに設定する利益率目標に対してどのくらい貢献したか、によって測られます。 

単に仕入原価を低減しても、それを営業マンが顧客への値引きとして提供してしまったら、当社の利益にはつながりません。仕入れを低く、売りを高く維持してこそ、利益があがるのです。

したがって仕入を行う際には、それが会計上どの費目にあたるのか?をきちんと認識します。顧客への販売用なのか、自社利用なのか、固定資産なのか、など。同時にそれを勘定コードとひもづけます。そうすることで、節約をトラッキングできるのです。 

またわれわれは、コストダウンだけでなく、需要予測にも注力しています。つまりヒトやサービスの需要がどのくらい発生するかを先読みすることで、それだけリードタイムを持ってベンダーと交渉することができるため、適正な価格での購買が可能となるからです。

ちなみに、四半期ごとの期末の時期には、処理プロセスを意図的に”スローダウン”させることも可能です。自社利用の急ぎでない購買リクエストについては処理を遅らせることで、1日あたり2百万ユーロくらいの利益を”ひねり出す”ことができますから。

 

■購買申請システム 

もうすこし詳細をお話しましょう。ERPと連動する購買申請システムとしてはSAP SRM 7.0を選びましたが、カタログを取り扱う機能は十分ではなかったため、「アリバ購買コンテンツ(APC:アリバ・ネットワーク上のベンダー一覧や、それらベンダーが提供する電子カタログなどを一元的に提供するサービス)」を導入しました。その主な理由は3点です。

  1. 旧2社がすでに使っていた独自のベンダーマスターやカタログとのマッチングがもっとも容易だったため。
     
  2. SAP ERPやSRMとの接続が容易だったため。ファイヤーウオール設定やら何やらを含めても数日で終わりました。
     
  3. パンチアウトカタログ(ベンダーが自ら提供する自社取扱商品の電子カタログ)を使うため。カタログのメンテナンス作業は自社で行うのでなくベンダー側にやらせるようにしたいと考えていました。また検索機能の使いやすさも重要でした。

合併前は180くらいのカタログがありましたが、現在は約300に増えています。現在、発注の15-20%くらいがカタログ経由ですが、これを30%にするのが当面の目標です。

 

■e調達 (eSourcing)

e調達については、年間200回ほどのオンライン入札を実施しています。1か月ほど前ですが、これまでで最大の、5億ユーロ(約700億円)の調達が成立しました。これはドイツにおける契約社員の調達で、5年契約です。一方でインドで30万ユーロ程度の小規模のものも多くありますし、またカテゴリ・マネージャーはそれぞれの領域におけるオンライン入札をあちこちで実施しています。

またわれわれ購買部門のe調達担当者は、社内コンサルタントとしても活動しています。彼らは発注を希望する部門に代わって入札イベントの実施やベンダーとの交渉、またアリバ上の設定などを行っており、非常にうまく機能しています。

 

■契約管理 

契約管理については、両社ともにツールを持っておらず、共有フォルダや各社員のPCにしかない状態、でした。今ウチが持っている契約額の合計はいくらか?と聞かれても「分かりません」としか言えなかったのです。

そこで、アリバの契約管理モジュールも利用を始めました。アリバ購買コンテンツとも部分的にリンクしています。発注者の業務効率を上げるだけでなく、契約条件を標準化しリポジトリ化して、法務部門の契約レビューについても効率化が進んでいます。 

契約管理モジュールでは現在、契約金額20億ユーロ(約2800億円)相当の契約が管理されており、さらに10億ユーロ分をアップロードする作業中です。新規契約はすべて契約管理モジュールに追加され、またその契約条件がカタログ化されてアリバ購買コンテンツに反映されることで、あらかじめチェックの済んでいる契約条件が繰り返し利用されるようになり、再利用と見える化が進んでいます。 

アメリカやヨーロッパでは電子署名を採用しているお客様も増えてきているので、紙を郵送したり送り返したりしなくてよくなり、法務部門の業務も効率化も進んできています。

また契約管理モジュールは更新時期についても一元的に見える化されるため、いつどのような更新作業が発生するか?が前もってわかるため、法務部門の業務平準化にも役立ちます。たとえばさきほどの20億ユーロのうち、ざっと4億ユーロ分は向こう3か月の間に更新処理が来る、など。

 

■ここまでの進捗と、この先 

さて、インテグレーション開始から、ほぼ2年。これまでに40数か国に購買システムの導入が終わりました。まだブラジル、南アフリカなど数か国が残っていますが、これらも2014年末までに終わる予定です。 

350万件の支出のうち340万件までがこのアリバ・プラットフォーム上に乗るようになりました。さらに旧アトス時代の過去の支出、約1億件についても、支出分析のための参考情報としてアップロードを進めています。

300のカタログに対する発注が月に1万5千件ほど。SRMからの発注が他に1万件ほどあり、これらもやがて統合されるでしょう。 

KPIに挙げた発注カバー率ですが、現在94%に達しています。別システムで把握している通信費・経費精算と一部の不動産関連支出を加えれば98%まで来ていて、この進捗には満足しています。

ポーランドへのアウトソーシングは、従来は固定金額で契約していたのですが、1件当たりの処理コスト(1回目で処理された場合いくら、差し戻しがあり2回目で処理された場合はいくら)が掴めてきたので、それに応じた従量制契約に変えました。

現在のところベンダーに対する情報提供(各社の請求の処理状況など)は提供していませんが、プロセス標準化とシステム化が整ってきたことで、(自働ダイナミックディスカウントなど)次のステージに進む準備はできてきたかなと思います。

向こう2週間のうちに、一部のサプライヤとの間で電子発注・電子請求を開始します。これは18か月くらいかけて3ウェーブくらいに分けて行う予定ですが、ベンダーの45%はすでにアリバネットワークに参加していますので、彼らについては手間がほとんどありません。

ここまでの2年で、統合と標準化についてはほぼ基盤ができてきましたので、向こう18か月で完全自動化へと進めていきたいと思っています。

また並行して、正式なサプライヤ管理、つまりベンダー評価に着手する予定です。品質、コスト、開発力、イノベーション、マネジメント、サステナビリティの6つのクライテリアで行う予定です。これをe調達つまりベンダー発掘の段階から、納入後の評価まで継続して行っていきます。

 

-----------------------------------

淡々と語るホブディ氏だが、その内容はかなりドラスティックだ。まず発注カバー率の98%は驚異的。5200億円の支出の98%が一元的に把握され見える化されれば、次はそれを分析することで、大きなコストダウンが期待できる。

また30億ユーロ、4200億円相当の既存契約がアリバの契約管理モジュールにて管理される、というのは、とくに契約管理=法務部門の業務効率において大きなインパクトがあると思われる。ヒトやサービスの購買は一般に契約書の文言が多い。目に見えにくく品質が担保されにくい役務の提供を”買う”ためには契約でがっちり縛ってお互いにリスクを最小化しておく必要があるからだが、その分契約書レビューを行う法務部門の負荷は大きい。各社とも標準フォーマットを使うよう現場に指導はしているが、相手がいる話でもあり、簡単にはいかない。レビュー・締結済みの文言がリポジトリ化され再利用率が上がっていけば、 法務部門のレビュー効率と契約リスク管理品質も向上するだろう。

そして、アトスのような業界トップ企業が購買をアリバ・ネットワークに一本化することで、アトスと取引のあるIT系のサプライヤが一斉にアリバ・ネットワークに対応することの波及効果も大きい。今後アトスに次ぐ2社目、3社目が購買の電子化を進めようとする際には、ずっと容易なはずだ。すでに「地ならし」は済んでいるのだから。

ちなみに日本でも、システム・インテグレーション最大手のNTTデータが、アリバを導入したというプレスリリースがあった。

NTTデータグループ「SAP AWARD OF EXCELLENCE 2014」 「プロジェクト・アワード」最優秀賞を受賞(2014年3月7日プレスリリース)

NTTデータとNTTデータGSLは、「購買業務改革プロジェクト」において、「プロジェクト・アワード」の最優秀賞「プロジェクト・オブ・ザ・イヤー」を受賞しました。日本要件に合致するかたちで、クラウド環境でのAribaソリューションにいち早く着目し、米国Ariba社とも密接に連携しNTTデータへの導入を完了。日本展開の足掛かりとなるプロジェクトを成功裏に終えたことが高く評価されました。

http://www.nttdata.com/jp/ja/news/information/2014/2014030701.html

今後NTTデータがアリバの利用を進めていくのであれば、欧州におけるアトスと同様、日本のIT業界においても電子購買への”地ならし”効果が波及する可能性が高い。今後の動きに注目していきたい。

このあたりは「ネットワーク経済」の特色だが、いったん主要プレイヤーがプロトコルを揃えると、以後皆がそのプロトコルに参加することで、コミュニケーションコストが急速に下がっていき、結果的に全員が恩恵を受けることになる。TCP/IPしかり、IEEE 802.11しかり、言語としての英語しかり。

----- 

実は企業の支出において、派遣社員などの「非正社員」が占める割合は、世界的に、年々上昇している。 

02たとえばSAPが北米の顧客企業を対象に行った調査によれば、各社の総支出のうち非正社員の人件費28%を占め、直接材と物流の合計27%よりも多い。その他サービスを含めると、サービス購買は実に39%にも達するのである。(左の円グラフ参照)

正社員から非正社員へのシフト、は日本でも共通だが、ではたとえば「自社が払っている派遣社員の総人件費がいくらか?」と聞かれて即答できる購買部長は実は多くない。各現場部門がその場のニーズと予算に応じてそれぞれ雇用していることがほとんどだからだ。

正社員の人件費は給与システムで完全に把握しコントロールできていても、正社員からシフトする先の非正社員の人件費がこれでは、ザルで水をすくっているようなものだ。

こうした、「非正社員の管理」(Contingent Workforce Management)へのニーズは今世界的に高まりを見せており、上述のようにアリバでも機能を充実させている。さらにSAPは先週(2014年3月27日)、この分野のトップ企業Fieldglassの買収を発表、圧倒的リーダーのポジションを固めつつある。 

FgeFgj
Fieldglass社のWebサイト(左)、同社サービスの日本語ログイン画面(右)

2020年の東京オリンピックのころ、日本のサービス購買市場がどうなっているのか?今後の発展が楽しみである。

 

※本稿は公開情報をもとに筆者が構成したものであり、アトス社のレビューを受けたものではありません。 

【関連リンク】

■Ariba LIVE Berlin Keynote: Networked Performance - Peter Hobday, Atos SE(英語、23分51秒)
http://www.youtube.com/watch?v=hlAg82f-QkY
上記、Ariba Liveでの講演。(画面スライドの表示や提供はなし)

■Selling Faster: Atos SE at Ariba LIVE 2013 in Berlin(2分41秒、英語)
http://www.youtube.com/watch?v=TBJGtZhyjXg
同氏へのインタビュー。

■Atos社がアリバでERPを強化 ― ITサービス企業がクラウドベースの購買ソリューションで支出カバレッジを拡大するともにSAPへの投資効果を最大化http://www.ariba.co.jp/news/press-20130528.htm
日本アリバからのプレスリリース。

■Atos、2024年までのオリンピック向けITサービス契約を更新
http://enterpriseinnovation.co.jp/article/atos2024nian-madenoorinpitukuxiang-keitsabisuqi-yue-wogeng-xin-474771409
オリンピックに関する記事。

Comment(0)

コメント

コメントを投稿する