人事・組織領域を専門とする、クレイア・コンサルティングの広報・マーケティング担当です。欧米の人事・組織・マネジメント関連情報をお伝えします。人事やマネジメントの方々にとって、未来の組織を作り出す一助になれば大変うれしいです。

社内の競争は吉か凶か

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クレイア・コンサルティングの調です。こんにちは。
本日のエントリはFortuneより。コンサルティング会社やアメリカの一部企業、ベンチャーなどで多く取り入れられている社内競争環境の是非について。


Internal competition at work: Worth the trouble?
社内競争: トラブルが発生しても余りあるメリット?

http://management.fortune.cnn.com/2012/01/25/why-internal-competition-just-makes-companies-worse/


"Collaboration is fundamentally the best approach towards management," says Michael Serino, executive director of Human Capital Development at Cornell's Industrial and Labor Relations School. Whether it's accurate or not, most people in business today tend to believe that collaborative work delivers better results.

And yet, several Fortune 500 companies foster competitive internal environments.

Collaboration/協力という概念は、現在広く浸透しています。Harvard Business Reviewでも昨年後半に大々的な特集を組んでいました。ちょっと軟弱な印象もある言葉ではありますが、恐怖を与えるマネジメントよりはマシという意見が大半を占めることは間違いなさそう。でもFortune 500社の中でも依然社内で競争環境を推奨しているところはある、と。

コンサルティングファームやローファーム(弁護士事務所)ではよく"Up or Out"という昇格モデルが使われます。皆パートナーを目指して、そこにたどりつけない人は外の行き先を探す、という。

Take Goldman Sachs (GS). Every couple of years, the company promotes roughly a hundred employees to partner...But there are fewer than 500 partners out of 35,000 employees at the firm.

Former GE CEO Jack Welch was known for championing a "forced ranking" system. Top GE executives would rank employees by performance, and they generally let the bottom 10% go.

ゴールドマンサックスもGEもUp or Outを取り入れて成長をしています。当然副作用として出ていく人はどうなるの、という問題はあるのですが、

"If you think about McKinsey, it has always been an example of 'up or out,' but 'out' is not such a bad place,"...People who leave often get good offers elsewhere.

マッキンゼーを退職したとしても、次の行き先でよいオファーを貰えることが多い、という意味では、そう悪くはない、ことのようです。

とはいえ、当然Outになる人、なりそうな人のモチベーションは下がっていきます。諦めの境地。それをどうクリアしていくか?

But companies can actually use a competition to encourage a collaborative environment, says Dick Grote, chairman and CEO of Grote Consulting. Grote has worked with PepsiCo (PEP), and he says management there bases 40% of an employee's annual bonus on how well he or she helps promising colleagues develop their careers at the company. People will collaborate when they're ranked on how well they work with others, Grote says.

Grote claims that one of the benefits of forced ranking and other competitive measures is that it compels managers to actually assess their employees, which many top executives don't do well.

Pepsiを作っているペプシコでは、社員のボーナスの4割が、いかに同僚のキャリア形成を助けたかに紐付いていたとのこと。社内ランキングを見ることで、もっと助けなきゃ、という意識を醸成するということですね。さらに、ランキング付けを強制することで、上司が部下を実際にしっかり見る(assess)という効果もあったのだそう。これは面白い。普通のトップレベルでの経営幹部がやらないレベルでやっていたのだとか。

"In an up-or-out model, the best consultants in the world get pushed out," says Dan Reardon, CEO of global consulting group North Highland.

Reardon's firm takes a different approach, and allows good consultants to keep their jobs as consultants, while other people focus on responsibilities that typically fall to partners, such as sales. Also, Reardon says, all employees, not just partners, have equity in the company.

"Up or Stay"という感じでしょうか。パートナーになりたくなくて、とか、マネージャーになりたくなくて、という理由でわざと滞留する人も結構います。一般企業と同様、専門性を深めていくという複線型がこういったプロフェッショナルファームでも増えていっているようです。ただ、その専門性って相当高くないと通用しないんですけども。

このReardon氏のコメントにあった、

We want everybody focused on client success, not individual success.

まさにこの精神をうまく発露させるためには、多少のピアプレッシャーはありつつも、協力的な関係を築いていくほうが得策なような気がします。貴社の方針はいかがでしょうか?

ご一読感謝。


当社は実はパートナー制ではありません。そして、通常パートナーが担うマーケティング/法人営業を担当する、小職のようなマーケティング職種が存在します。
よくある、パートナーによる荒っぽい焼畑農業でお客様先を次々と荒地にしていくようなことがないように、継続してじっくりご支援が出来るようにするための、当社独自の工夫となります。
コンサルを依頼されるときは、そういう観点で選定いただくのも面白いかもしれません(笑)。


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